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COMPONENTES DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE COMPLIANCE (II): LIDERAZGO Y COMPROMISO

Entre los elementos clave de un Sistema de Gestión de Compliance (SGC) merece también un lugar destacado el liderazgo y compromiso.

Se trata de un elemento que no solo se traduce, como se expondrá en adelante, en la estructura y desarrollo del SGC. Tiene mucho que ver con la parte más espiritual del propio Sistema. En cierto modo es la chispa que dotará de vida la estructura que lo compone.

En esencia, este apartado recoge la voluntad sincera de la organización para adoptar un modelo de gestión basado en la ética y responsabilidad civil corporativa. Y esa voluntad no quedará tan solo reflejada en las manifestaciones del órgano de gobierno y alta dirección. Debe nutrir todo el Sistema a través de sus distintas vertientes, con lo cual no bastará con simples manifestaciones voluntariosas.

Se trata de un apartado que atañe en esencia al Órgano de Gobierno, la Alta Dirección y el Órgano o Función de Compliance.

Como conviene distinguir antes de nada los dos primeros, debemos decir que el Órgano de Gobierno se identifica con el órgano de administración de la sociedad, y la Alta Dirección con las personas concretas que la dirigen en el día a día.

Se trata por tanto de una distinción que en muchas organizaciones pequeñas será de carácter puramente virtual. De hecho, en no pocas ocasiones esta virtualidad se extenderá también al Órgano de Compliance, que estará formado por las mismas personas o al menos contará con la participación de algunas de ellas.

Si bien no es el modelo ideal, la práctica y la realidad del sector empresarial en nuestro país no puede conducir a otra solución. Es por ello que la distinción entre estos entes (la independencia entre los mismos) no supone un requisito de obligado cumplimiento para la certificación del SGC.

  • Al Órgano de Gobierno le corresponde sentar las bases del Sistema. Así las cosas, deberá ser el que apruebe la Política de Compliance e impulse el diseño e implementación del Sistema. Será asimismo el que constituya el órgano que lo gestionará, nombre a sus miembros y apruebe su estatuto de funcionamiento.

Este órgano de nueva creación (que en ocasiones, como decíamos en lugar de un ente ad hoc será una sección de los preexistentes) no puede tener un carácter meramente figurativo. Muy al contrario, precisará de una serie de recursos personales, temporales y económicos sin los cuales su operatividad quedará en entredicho. Es el Órgano de Gobierno quien debe garantizar la dotación de los recursos necesarios.

Cuando el Órgano de Compliance eleve sus evaluaciones, sugerencias y recomendaciones, deberá tomar las decisiones oportunas y motivarlas, dando en definitiva un significado al trabajo llevado a cabo por el órgano gestor.

Finalmente, y no por ello menos importante, como impulsores originarios del Sistema, deberán guardar pulcritud y ejemplaridad en su conducta.

  • Por su parte, la Alta Dirección es fundamental para afianzar una cultura ética.

En cierto modo es el brazo ejecutor del órgano de gobierno, la cara visible en el día a día de la empresa, y no solo debe cumplir, sino que debe hacer cumplir la normativa que se derive del SGC, difundir una cultura ética e incentivar una conducta responsable.

En consecuencia, debe prestar apoyo visible al SGC en sus diferentes facetas, debe poner a disposición del Órgano de Compliance los recursos aprobados por el Órgano de Gobierno y, en definitiva, debe facilitar la integración del Sistema en el día a día de la organización y en cada uno de sus procesos.

Paradójicamente, también será el brazo ejecutor del Órgano de Compliance, que carece de facultades ejecutivas fuera de aquellas inherentes a la operativa del Sistema. Así las cosas, será quien lleve a la práctica buena parte de las acciones de Compliance y quien, en su ámbito de competencia, deba tomar las decisiones oportunas que se deriven de las evaluaciones, recomendaciones y sugerencias del mismo.

  • Por último, el Órgano de Compliance también conforma (y a la vez es una consecuencia) el liderazgo y compromiso en el que se basará cualquier SGC.

Como explicábamos previamente, es posible que su distinción de la Alta Dirección e incluso del Órgano de Gobierno no sea más que virtual. Es por ello que popularmente se lo denomina como función de compliance, lo que permite encajar sus funciones propias en un órgano preexistente o en uno creado expresamente, dejando libertad para escoger la figura que encaje mejor con cada organización.

La función de Compliance supervisará el SGC, y evaluará y revisará su rendimiento con el objeto de transmitir la información a la Alta Dirección y el Órgano de Gobierno. Esta tarea de gestión será la que le permita sugerir y recomendar a los órganos con poder ejecutivo tomar las  decisiones oportunas para el funcionamiento de la organización de acuerdo con los valores establecidos.

Dentro de sus cometidos, deberá preservarse su autonomía, o lo que es lo mismo, su capacidad para ser operativa sin limitaciones

Por otra parte, deberá preservarse su independencia, es decir su capacidad de elevar sus recomendaciones y sugerencias a los órganos con poder ejecutivo sin presiones ni miedo a represalias.

Ello no implica que sea un ente todopoderoso. A la postre existirá una dependencia funcional de, al menos, el Órgano de Gobierno, siendo esto lo más recomendable. Sin embargo, las labores de prevención, detección y gestión de riesgos penales precisan un alto grado de operatividad y debe tener capacidad de tomar decisiones dentro de su ámbito sin necesidad de una autorización previa o instrucciones de terceros.

De los tres órganos referenciados, el Órgano de Compliance será, como no puede ser de otro modo, el que realice una labor más activa y continuada en lo que atañe al SGC. Así las cosas, prestará apoyo a todos los miembros de la organización e impulsará su formación en las materias de Compliance, documentará los distintos procesos de control y evaluación del sistema, y se ocupará de los sistemas de comunicación y denuncia en todos los sentidos. Realizará las labores de investigación que en dicha materia sean precisas y elevará sus conclusiones y recomendaciones a los otros dos órganos siempre que sea preciso, ya fuera por un asunto coyuntural, ya fuera por tratarse de una evaluación periódica.

Como podemos ver, aunque existe una estrecha relación entre los tres entes, a todos ellos competen tareas muy distintas que al mismo tiempo se complementan y sincronizan. De este modo empieza a formarse un Sistema con una estructura lo suficientemente sólida y al mismo tiempo flexible y con capacidad de movimiento.